Automatizar decisiones logísticas ya es técnicamente posible, pero no siempre culturalmente viable. Desde su experiencia, Martín advierte que el mayor freno no es técnico: “el gran desafío de la adopción masiva no es tanto la herramienta, es el cambio cultural”.

Hoy se habla mucho de IA y automatización. ¿Cuánto se está aplicando realmente en las empresas?

Yo creo que se utiliza menos. En primera, por una razón muy simple: la inteligencia artificial que uses hoy va a ser la peor inteligencia artificial que uses en tu vida. La evolución es vertiginosa, día a día, semana a semana. La semana que viene anuncian algo que deja obsoleto lo que usaste esta semana.

Y para las empresas, sobre todo las más tradicionales, planear “cómo adopto esto” se vuelve difícil, porque históricamente se planea por ciclos, por olas, y cuando tenés muchos colaboradores cuesta que la rueda gire 360 grados. Ahora necesitás que gire muy rápido.

Entonces, si me preguntás, se usa muchísimo menos de lo que se podría usar y se entrega muchísimo menos valor del que se podría entregar. Y para mí el gran desafío de la adopción masiva no es tanto la herramienta, es el cambio cultural: cómo hago que la gente deje de hacer las cosas como las hacía para capitalizar el valor que la inteligencia artificial te puede traer a la mesa. Eso no es un desafío menor.

En tu experiencia, cuando una empresa quiere usar agentes o soluciones más avanzadas, ¿dónde suele trabarse?

La capa de “agentes” se nutre de información. Los modelos se entrenaron con la información disponible en internet y por eso hoy tenés un “oráculo” al que le preguntás cosas en lenguaje natural y te responde. El problema en empresas es que quieren usar información histórica propia que muchas veces estaba pensada para otros fines y no está optimizada para ser consumida por estas soluciones.

Ahí hay un laburo clave que se subestima: conectar esos “tubos” de data y convertirlos en algo valioso para el producto o el servicio. Si la data no es óptima, no es tan simple. Muchas organizaciones dicen “tenemos el histórico de ventas, facturación, CRM de 20 años”. Sí, pero hay partes que podés usar directo y hay otras que requieren trabajo previo.

Lo potente es que te genera una capa de abstracción: en vez de ser un programador tirando una consulta a una base de datos, le decís “quiero saber esto sobre este cliente”, “qué tendencia hay en su patrón de consumo”, “cuándo me compró más”. Y eso te acelera un análisis que antes era mucho más pesado.

En logística se habla mucho de inmediatez. ¿Qué imaginás que va a pasar con IA aplicada a logística?

Yo creo que es inevitable que la información se utilice más. Ese es el “sueño” del análisis de datos: no solo mirar el pasado, sino predecir lo que todavía no ocurrió. En logística, eso se traduce en hiperpersonalización y en anticiparte: saber qué se va a pedir y dónde conviene tenerlo listo.

Se viene el uso de datos para estrategias de distribución mucho más basadas en ejercicios de propensión: que el sistema “sepa” que cierta cantidad de stock, si ya la tenés en una parte del mapa, se va a vender. Y que esa decisión pase de ser algo manual a algo mucho más automático.

Para mí lo inevitable es que los sistemas empiecen a orquestar decisiones: dónde posicionar stock, cuándo reponer, cómo distribuir, con mucha más asertividad. Y no porque desaparezca el rol humano, sino porque el humano deja de estar apagando incendios analógicos y pasa a tomar decisiones de más valor.

Para mí logística es un hilo conductor: hace que eso que la data “descubre” se materialice cuando lo querés, en el momento en que lo querés. Porque si la ventana de oportunidad es corta, capaz la semana que viene ya no lo querés más. Entonces la toma de decisiones, y que esa decisión se transforme en acción, es fundamental.

¿Hay lugares donde recomendás pisar el freno y no usar tecnología por usar?

Yo creo que se puede usar en cualquier lado, pero hay una tentación muy grande de implementar tecnología por sí misma. Hoy hay una ebullición: a cualquier cosa le ponés “IA” y parece que ya está. Y muchas empresas caen en un uso superfluo.

Para mí la pregunta es: ¿cuál es el problema que querés resolver? Si no hay un problema claro, no hay valor agregado y no es una buena estrategia. Y además, no perdamos de vista algo: hay una cantidad impresionante de procesos analógicos en las empresas, y muchos ni siquiera requieren inteligencia artificial generativa para resolverse. Primero digitalizá bien, ordená flujos, sacá fricción. Después, donde haga sentido, sumás IA.

¿Qué claves necesitás como profesional para adaptarte a esa disrupción?

Para mí hay varias cosas, pero hay una base: venimos muy “chipeados” a un esquema de formación estático. Pensamos en currículas por años y después aplicás ese conocimiento a lo largo de tu vida. Mucho estaba pensado como “te enseño a hacer las cosas de una manera y lo aplicás igual siempre”. Y creo que eso se va a reformatear.

Vamos a estudiar menos para recordar cuestiones puntuales, porque la tecnología cada vez más te las va a presentar de forma casi automática. Y si extrapolás eso a las empresas, es lo mismo: hoy tenés menos espacio para que un equipo se junte a decidir algo “para sacar un producto en seis meses”. Quizás perdiste la ola. Las ventanas de oportunidad son cada vez más cortas.

Yo creo que esto va a ir de atrás para adelante: van a cambiar las universidades, va a cambiar cómo nos formamos, y eso va a hacer que las próximas generaciones tengan más naturalizado el cambio cultural. Para alguien que sale hoy al mercado, hablarle de IA no es ciencia ficción: probablemente ya lo viene usando hace tiempo.

¿Cuál es para vos la actitud ganadora frente a este cambio?

Yo soy súper positivo con el impacto que la tecnología va a tener, pero creo que es fundamental estar informado y educado sobre cómo se usa. Como sociedad no siempre manejamos bien eso, y hoy tenemos una oportunidad de hacerlo diferente: entender cómo funciona, decidir qué queremos hacer y qué no, y participar de las discusiones.

Vivimos en un mundo súper analógico, aunque pensemos que es digital. Es impresionante la cantidad de cosas que dependen de alguien escribiendo algo, lápiz y papel, moviéndolo por medios tradicionales. Eso nos desgasta. Entonces la invitación es educarse, probar, meter mano, embarrarse. Es fundamental.

Trabajar en logística dentro del sector salud implica mucho más que eficiencia operativa. Detrás de cada proceso hay personas, diagnósticos y decisiones sensibles. Para Ezequiel, la clave está en el propósito, “que el equipo entienda que no está solo preparando o despachando un producto, sino que del otro lado hay una persona esperando”.

¿Qué es lo que te resulta más atractivo de trabajar en la parte logística del rubro salud?

En el rubro de salud, sobre todo, lo que más atractivo me resulta es el propósito. Nosotros sabemos que del otro lado capaz hay un paciente esperando un resultado, un diagnóstico. Eso hace que uno busque siempre la excelencia operacional, estar en el detalle, cumplir con todas las normativas. Ese desafío constante es lo que motiva a ser mejor.

En mi caso, además, me llevó a querer estar cada vez más cerca de ese impacto final, no solamente desde lo logístico, sino desde el lado de llegar al paciente y estar más conectado con las personas.

¿Cuáles son los pilares que identificás para alcanzar y sostener la excelencia operativa?

Creo que hay tres pilares fundamentales. El primero es la planificación. Hoy el mercado es muy demandante y dinámico, con cada vez menos margen de error. Una buena planificación reduce fallas y retrabajos, que en salud no solo impactan en costos, sino también en la atención. El segundo pilar es tener un inventario sano. Y el tercero, una comunicación fluida con el cliente.

Además, algo que se nota mucho, sobre todo post pandemia, es la madurez con la que supply, logística y comercio exterior empiezan a trabajar en conjunto con otras áreas, como calidad y comercial. La visibilidad que brinda el área comercial permite planificar mejor, y el soporte del equipo de calidad es clave cuando trabajás con productos trazables.

¿Qué relevancia tiene hoy supply chain dentro de las organizaciones?

Hoy supply chain es absolutamente relevante. Tener stock disponible y cumplir con la demanda hace que seamos el corazón de toda la cadena, desde el área comercial hasta llegar al paciente.

La logística ya no es solo operativa, es estratégica. Se necesitan decisiones rápidas, pero coherentes, y eso solo se logra con interacción constante entre áreas. Creo que cada vez se reconoce más este rol, no solo en salud, sino también en retail, e-commerce y otros sectores.

¿Qué rol juega la tecnología dentro de esta evolución?

La tecnología es vital. Forma parte de una cultura de transformación que atraviesa a todas las empresas. En salud, además, asegura la calidad del producto: trazabilidad, control de temperatura, seguimiento en tiempo real.

No todos los productos viajan a la misma temperatura ni bajo las mismas condiciones, por eso la tecnología es fundamental. Pero también lo es para la toma de decisiones. Hoy tenés datos en tiempo real, en vivo, y eso te permite reaccionar mucho más rápido que si tuvieras que analizar información histórica.

La logística hoy tiene una pata estratégica muy fuerte vinculada a la data. Eso se nota incluso en los perfiles profesionales que se buscan: ya no alcanza solo con habilidades operativas o blandas, la tecnología marca la diferencia.

¿Qué importancia le das al liderazgo dentro de la operación?

El liderazgo es clave, sobre todo cuando tenés equipos a cargo. Para mí, la mejor forma de liderar es con el ejemplo y con empatía. La tecnología no se aplica sola, necesitás personas que la usen.

En salud, además, es muy importante transmitir el propósito. Que el equipo entienda que no está solo preparando o despachando un producto, sino que del otro lado hay una persona esperando. Eso se logra con un liderazgo activo, cercano, que acompañe. Un equipo comprometido alcanza metas. Siempre digo que ninguno es mejor que todos juntos. Cuando trabajamos como equipo, se nota muchísimo.

¿Cómo se equilibra la empatía con el cumplimiento de objetivos?

Creo que la clave está en el trabajo en equipo y en la polivalencia. A mí me gusta que todos sepan hacer todo, aunque después cada uno tenga su rol. Eso permite colaborar cuando alguien no está al 100% y también aporta nuevas miradas.

A veces alguien que está hace años en un proceso se vuelve sesgado. Cuando otra persona rota y lo ve desde otro lugar, puede aportar una idea que mejora la productividad. Yo soy muy pro mejora continua, siempre buscando qué se puede hacer mejor.

Entender que hay días en los que estás al 50% y otros al 150% también es parte de ese equilibrio. En salud, esa milla extra muchas veces es clave, pero también hay que permitirse no estar siempre al máximo.

¿Cómo ves la relación entre liderazgo y tiempo?

Para ser un buen líder hay que dedicar tiempo. El feedback continuo es fundamental. No tiene que ser todos los días, puede ser semanal o quincenal, pero tiene que existir y ser bidireccional.

No se trata solo de decirle al colaborador qué mejorar, sino también de escuchar qué puede mejorar uno como líder. Eso hace que la persona se sienta escuchada y acompañada, y genera una motivación extra.

El feedback es una herramienta poderosísima. Las capacitaciones también ayudan mucho: generan conocimiento, despiertan interés y nuevas ideas. Además, ayudan a trabajar algo que no todos tienen naturalmente, que es la autocrítica. Identificar oportunidades de mejora no es fácil, y ahí el feedback cumple un rol central.