La iniciativa, oficializada mediante la Resolución Ministerial N° 049-2026-PCM el 13 de febrero y publicada en el Diario Oficial El Peruano, marca un hito en la modernización del Estado. Desde una perspectiva analítica, este movimiento refleja la urgencia de adaptar las estructuras públicas a un mundo donde los datos son el nuevo petróleo, pero también el nuevo campo de batalla en términos de transparencia y eficiencia.

Un marco obligatorio para la gestión de datos

La ENGD establece un marco de referencia vinculante para organismos de la administración pública nacional, gobiernos regionales y locales, así como empresas públicas bajo el ámbito del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (Fonafe). Lo que esto revela es un intento por unificar criterios en un ecosistema tradicionalmente fragmentado, donde la interoperabilidad y la seguridad han sido históricamente puntos débiles.

El sector privado, aunque no obligado, podrá adoptar sus lineamientos como referencia para proyectos basados en datos. El objetivo central —mejorar la calidad, la interoperabilidad, la seguridad y la trazabilidad de la información— se alinea con la política nacional de transformación digital. Aquí emerge una pregunta clave: ¿logrará este marco equilibrar la innovación con la protección de los derechos ciudadanos?

La Secretaría de Gobierno y Transformación Digital (SGTD) de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) será la encargada de liderar y supervisar la estrategia, un rol que exigirá no solo capacidad técnica, sino también visión estratégica para navegar los desafíos políticos y operativos.

Rigor institucional y rendición de cuentas

Cada entidad pública deberá alinear sus metas con los objetivos de la ENGD y elaborar un Plan de Acción de Gobierno de Datos. Este documento, que incluirá diagnóstico, objetivos, proyectos priorizados, cronograma y recursos, será el termómetro de su compromiso con la modernización. Más allá de los requisitos formales, lo que emerge es la necesidad de una cultura de datos dentro de las instituciones, donde la información deje de ser un subproducto para convertirse en el eje de la toma de decisiones.

La aprobación y el seguimiento de estos planes recaerán en el Comité de Gobierno y Transformación Digital de cada entidad, con la participación obligatoria del Oficial de Gobierno de Datos (OGD), figura que deberá acreditar experiencia en gestión de datos o gobierno digital. La ENGD exige, además, reportes trimestrales sobre los avances y la coherencia con la normativa de protección de datos personales, un recordatorio de que la transparencia no puede separarse de la privacidad.

La Plataforma de Cumplimiento Digital, donde cada entidad registrará sus progresos, actúa como un mecanismo de transparencia y presión. Analizando el contexto, esta herramienta no solo mide el avance, sino que expone a las instituciones que se queden atrás, creando un incentivo adicional para el cumplimiento.

Financiamiento autónomo y colaboración multisectorial

La implementación de la ENGD no requerirá recursos adicionales del Tesoro Público. Cada entidad deberá financiarla con su propio presupuesto, ajustando prioridades y recursos internos. Esta decisión, aunque pragmática, plantea un desafío: ¿podrán las instituciones con menos recursos cumplir con los mismos estándares que aquellas con mayor capacidad económica?

La estrategia se elaboró con la participación de actores del sector público, la academia, el sector privado y la sociedad civil, y podrá actualizarse cada dos años para adaptarse a la evolución tecnológica y normativa. Este enfoque colaborativo sugiere que Perú entiende que la transformación digital no es solo un tema técnico, sino social y político.

La PCM convocará espacios de diálogo abiertos a actores relevantes del ecosistema digital nacional, buscando articular mejoras continuas. La pregunta clave ahora es si esta apertura se traducirá en una implementación ágil o si, por el contrario, la burocracia terminará diluyendo su impacto.

Hacia un Estado basado en evidencia

La aprobación de la Estrategia Nacional de Gobierno de Datos 2026-2030 es un paso hacia la consolidación de una administración pública basada en información confiable, segura y accesible. Sin embargo, el verdadero test será su ejecución: ¿logrará Perú pasar de la teoría a la práctica en un plazo razonable?

Las entidades públicas deberán incorporar esta visión en sus políticas, proyectos y procesos, alineando sus acciones con los lineamientos nacionales y reportando avances de forma periódica. Más allá de los plazos y los informes, lo que está en juego es la capacidad del Estado para servir mejor a sus ciudadanos en la era digital.

¿Estará Perú a la altura de este ambicioso desafío, o quedará atrapado en la brecha entre la intención y la acción?

El desafío cultural detrás de la transformación técnica

Más allá de los marcos normativos y las plataformas de seguimiento, lo que define el éxito de esta estrategia es su capacidad para transformar la mentalidad institucional. La ENGD no solo exige cambios operativos, sino un salto cualitativo en cómo las entidades públicas perciben el valor de los datos.

Desde una perspectiva analítica, el mayor obstáculo no será la falta de recursos, sino la resistencia al cambio en estructuras acostumbradas a la fragmentación. La interoperabilidad técnica es más sencilla de lograr que la alineación de voluntades entre instituciones con agendas y prioridades distintas. Lo que esto revela es que, sin una cultura de colaboración y rendición de cuentas, incluso los sistemas más avanzados quedarán en papel.

La figura del Oficial de Gobierno de Datos (OGD) adquiere aquí un peso simbólico: no basta con designar un responsable, sino empoderarlo para que actúe como puente entre lo técnico y lo estratégico. La pregunta clave es si estas figuras tendrán el respaldo político necesario para impulsar cambios profundos o si se convertirán en meros cumplidores de trámites.

La paradoja de la autonomía financiera

Financiar la implementación con presupuestos internos es un acierto en términos de sostenibilidad, pero también un riesgo. Las entidades con menos recursos podrían priorizar otras necesidades inmediatas, dejando la transformación digital en un segundo plano. Aquí emerge una tensión: ¿cómo garantizar equidad en un sistema donde la capacidad de ejecución depende de la solvencia de cada institución? La respuesta no está en más fondos, sino en mecanismos de cooperación que permitan compartir conocimientos y herramientas.

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Ezequiel Fantoni, enabler de salud en logística y warehouse, subraya que el verdadero motor de este sector es el propósito. “Que el equipo entienda que no está solo preparando o despachando un producto, sino que del otro lado hay una persona esperando”, explica. Esta visión humaniza una industria donde la precisión y la rapidez salvan vidas.

El propósito como motor en la logística de salud

Para Fantoni, lo más atractivo de trabajar en este rubro es, precisamente, ese sentido de trascendencia. “Sabemos que del otro lado hay un paciente esperando un resultado, un diagnóstico”, señala. Este propósito no solo motiva a buscar la excelencia operativa —cumplir normativas, reducir errores—, sino que también impulsa a acercarse al impacto final: llegar al paciente y conectar con las personas.

Desde una perspectiva analítica, este enfoque revela cómo la logística en salud no puede desvincularse de su dimensión humana. La pregunta clave aquí es: ¿cómo se traduce este propósito en acciones concretas que garanticen calidad y rapidez en cada eslabón de la cadena?

Los pilares de la excelencia operativa

Fantoni identifica tres pilares esenciales para sostener la excelencia: planificación, inventario sano y comunicación fluida con el cliente. En un mercado dinámico y con margen de error mínimo, la planificación evita fallas que, en salud, no solo generan costos económicos, sino que pueden afectar la atención al paciente.

Además, destaca un cambio postpandemia: la mayor madurez en la colaboración entre áreas como supply chain, logística, comercio exterior, calidad y comercial. La visibilidad que aporta el área comercial permite una planificación más precisa, mientras que el soporte de calidad es crucial al trabajar con productos trazables. Lo que esto revela es una evolución hacia modelos más integrados, donde la sinergia entre departamentos se convierte en un activo estratégico.

Supply chain: de lo operativo a lo estratégico

Hoy, el supply chain ya no es un área periférica, sino el corazón de las organizaciones. “Tener stock disponible y cumplir con la demanda nos convierte en el centro de la cadena, desde lo comercial hasta el paciente”, afirma Fantoni. Esta relevancia se extiende más allá de la salud: en retail, e-commerce y otros sectores, la logística ha pasado de ser un proceso técnico a un elemento clave en la toma de decisiones.

Analizando este contexto, surge una reflexión: ¿están las empresas preparadas para asumir este rol estratégico, o aún persisten brechas entre la teoría y la práctica en la integración de áreas?

Tecnología: el habilitador de la transformación

La tecnología es, para Fantoni, un pilar indiscutible. En salud, no solo garantiza la calidad del producto —trazabilidad, control de temperatura, seguimiento en tiempo real—, sino que también acelera la toma de decisiones. “Hoy tenés datos en vivo, y eso te permite reaccionar mucho más rápido”, explica.

Sin embargo, su implementación no es automática: requiere personas capacitadas. “La tecnología no se aplica sola”, advierte. Esto subraya un desafío crítico: la necesidad de perfiles profesionales que combinen habilidades operativas, blandas y tecnológicas. Más allá de los hechos, lo que emerge es una brecha de talento que las organizaciones deben cerrar para aprovechar al máximo el potencial de la data.

Liderazgo empático: el factor humano en la operación

Para Fantoni, el liderazgo es la columna vertebral de cualquier operación exitosa. “La mejor forma de liderar es con el ejemplo y con empatía”, sostiene. En salud, transmitir el propósito —que el equipo entienda el impacto de su trabajo en las personas— es fundamental. Un liderazgo activo y cercano no solo motiva, sino que construye equipos comprometidos. “Ninguno es mejor que todos juntos”, resume.

Desde una perspectiva analítica, este enfoque revela cómo la empatía no es un lujo, sino una necesidad en entornos de alta presión. La pregunta clave ahora es: ¿cómo escalar este modelo de liderazgo en organizaciones cada vez más grandes y complejas?

Equilibrio entre empatía y resultados

El equilibrio, según Fantoni, se logra mediante el trabajo en equipo y la polivalencia. Que todos sepan realizar múltiples tareas —aunque luego cada uno tenga su rol— fomenta la colaboración y aporta miradas frescas. “A veces alguien que lleva años en un proceso se vuelve sesgado. Una perspectiva externa puede mejorar la productividad”, explica.

Reconoce, además, que la productividad no es lineal: hay días al 50% y otros al 150%. En salud, esa “milla extra” suele ser decisiva, pero también es clave permitir que los equipos no estén siempre al máximo. Lo que esto sugiere es que la sostenibilidad del alto rendimiento depende, en gran medida, de la capacidad de gestionar la carga emocional y física de los colaboradores.

Liderazgo y tiempo: la inversión que genera lealtad

Para Fantoni, el tiempo es un recurso no negociable en el liderazgo. El feedback continuo —bidireccional y constructivo— es una herramienta poderosa. “No se trata solo de decirle al colaborador qué mejorar, sino de escuchar qué puede mejorar uno como líder”, aclara. Las capacitaciones también juegan un papel clave: generan conocimiento, despiertan interés y, sobre todo, fomentan la autocrítica.

La reflexión final es clara: en un mundo donde la tecnología avanza a pasos agigantados, el factor humano sigue siendo irremplazable. ¿Lograrán las organizaciones de salud —y otros sectores— integrar la innovación tecnológica con un liderazgo que ponga a las personas en el centro?

La paradoja de la tecnología y el factor humano en salud

El artículo revela una tensión fundamental: la tecnología acelera procesos y garantiza calidad, pero su verdadero valor depende de equipos capacitados y motivados. Lo que esto sugiere es que, en logística sanitaria, la innovación no puede desvincularse de la formación y el propósito compartido.

Desde una perspectiva analítica, la trazabilidad y el control en tiempo real son herramientas poderosas, pero su impacto se multiplica cuando los operadores entienden el porqué detrás de cada acción. La brecha de talento mencionada no es solo técnica: es también de conexión emocional con el trabajo. Un sistema puede alertar sobre un error en la cadena de frío, pero es el compromiso humano el que asegura la corrección inmediata.

Más allá de los hechos, lo que emerge es un modelo donde la eficiencia operativa y la empatía no son opuestos, sino aliadas. La planificación, el inventario sano y la comunicación fluida —pilares citados— solo funcionan si el equipo los internaliza como parte de una misión mayor: salvar vidas. La pregunta clave ahora es cómo escalar esta sinergia en estructuras organizacionales cada vez más complejas.

El desafío de la sostenibilidad emocional

La productividad no lineal en salud exige un equilibrio delicado. La “milla extra” que marca la diferencia en emergencias no puede ser la norma diaria sin riesgo de agotamiento. El liderazgo empático, por tanto, debe incluir mecanismos para gestionar la carga emocional, asegurando que el propósito —ese motor invisible— no se convierta en una presión insostenible.

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